《经济学人》称它是：“欧美跨国公司的灾难”，《时代》杂志称它是：“所有电信产业巨头最危险的竞争对手，”爱立信全球总裁卫翰思（Hans Vestberg）说：“它是我们最尊敬的敌人，”思科执行长钱伯斯（JohnChembers）在回答华尔街日报提问的时候说：“25年前我就知道我们最强的对手一定来自中国。”
这些话，都是形容一家神秘的中国企业—华为的。
 
台湾政治大学商学院教授李瑞华认为，台湾的企业可以通过认识华为而有所反思，不要像“龟兔赛跑”中的兔子，在不知不觉中被乌龟超越了，更何况，龟已经变成了豹。
 
任正非在短短26个年头里，创造了全球企业都未曾有的历史。如果没有华为，西伯利亚的居民就收不到信号，非洲乞力马扎罗火山的登山客无法找人求救，就连你到巴黎、伦敦、悉尼等地，一下飞机接通的信号，背后都是华为的基站在提供服务。8千米以上喜马拉雅山的珠峰，零下40℃的北极、南极以及穷苦的非洲大地，都见得到华为的足迹。
 
华为的成功，许多人归诸于中国政府的支持，实际上，最支持任正非的是15万华为员工。因为任正非用了中国企业中史无前例的奖酬分红制度，98.6%的股票，都归员工所有，任正非本人所持有的股票只占了1.4%。
 
中国最国际化企业七成营收来自海外，全球逾500客户
 
你对华为的印象可能是“军方色彩”、“拥有中国官方支援”、“危险”、“残酷”、“饥渴”。
 
但你一定不知道，他是一家百分之百的民营企业，《财富》（Fortune）世界5百强企业中唯一一家没上市的公司。
 
它的营收，7成来自海外，比联想集团的4.2成还要高。超过20亿人每天使用华为的设备通信，也就是说全世界有三分之一的人口在使用华为的服务。即使4G技术领先的欧洲，华为也有过半的市占率。
 
华为拥有3万项专利技术，其中有4成是国际标准组织或欧美国家的专利。《经济学人》指出，华为已是电信领域的知识产权龙头企业。
 
放眼世界5百强企业，9成的中国企业是靠原物料、中国内需市场等优势挤入排行，但华为，却是靠技术创新能力，以及海外市场经营绩效获得今天的地位。当过去的通讯产业巨擘摩托罗拉、阿尔卡特朗讯、诺基亚西门子等都面临衰退危机时，它却在过去10年间年年成长。这背后，究竟藏什么秘密？
 
《商业周刊》独家受邀，在3个月内前往华为总部深入访谈三次，这是全球媒体中首度能够这么密集贴近华为总部的一次。
 
华为园区绿意盎然犹如大安森林公园，绿化程度居然高达40%以上，园区中心竟然还有一个湖。
建筑物里环境设计有如Villa般的员工训练中心，博物馆般的办公室，美术馆般的展示厅，以及三大洋、五大国料理的员工餐厅，连路上的员工都是边走边讨论得很起劲，整个园区充满了如大学城般活力与干劲。
 
任正非把华为这个部队，从创业时的人民币2万元，冲到2013年预估349亿美元营收，成功的关键有两项：员工关系、客户关系。
 
这个部队敢冲、敢拼，就在于华为有7万名把自己当老板的员工。华为没有上市，而是把98.6%的股权开放给员工，任正非只拥有1.4%的股权。除了不能表决、出售、拥有股票之外，股东可以享受分红与股票增值的利润。
 
2010年，华为净利达到有史以来最高的人民币238亿，配出了一股人民币2.98元的股息。若以一名在华为工作10年绩效优良的资深主管，配股可达40万股，该年光是股利就将近人民币120万。
 
你要如何分辨你是老板级的员工还是打工仔的员工？在华为，从你的薪资帐户比较就很清楚。
 
华为LTE TDD产品线副总裁邱恒说：“你拼命的程度，直接反映在薪资收入上。”2009年因为遭遇金融海啸，公司成长幅度不如以往，他的底薪不变，但分红跟着缩水。隔年，华为的净利创下历史新高，他的分红就超过前一年的1倍。 

一个刚入公司的本科系菜鸟，以第一年月薪人民9千元换算，加上年终奖金，年薪至少人民币15万起跳，比台湾领22K的毕业生高上将近两倍。
 
26年坚持利益共享 一块饼大家分，“要活大家一起活”
 
出身贵州贫寒家庭，家中有7个兄弟姊妹，身为老大的任正非，从小就学会要与父母一同扛起责任。高中那年，一家人穷到得去山上挖野草根煮来充饥。偶然有一块馒头，父母亲也会切成9等份，每个人只有一口，为的是让每个孩子都能活下去。

“要活，大家一起活！”这意念从此深植任正非心中，成为他创业后坚持利益共享的基础。
 
不只把员工与公司的利益绑在一起，就连客户也成为其生命共同体。
 
华为的企业文化中，第一条就是“以客户为中心”。这句话说起来容易，事实上，“很多公司嘴巴上说维护客户的利益，实际上是维护自己的利益，这两件事常是冲突的”，邱恒说。
 
以一个制造商的角度，当然希望客户买越多套产品，才能赚取越多服务费。但华为走了一个逆向的路：我来帮客户省钱！“当他只能赚一块钱的时候，肯定无法分给你一块五，他若能赚五块钱，你才有机会分到两块甚至三块”，邱恒道出一个简单的商场互利逻辑。
 
许多技术创新更是从这个过程中而来：“华为是第一个把2G、3G、4G打通的人，靠一套设备就能提供多面相的服务”，郭平说。当客户提出问题或需求，华为的工程师会回过头去从基础科学中找寻解答，由此产生源源不绝的新产品与专利。
 
拼服务，“脑袋对着客户” 明文严禁讨好上司，机场接机也不行
 
邱恒说，一个领死薪水的员工，不可能主动去帮客户想出创新的解决方案。但华为的员工因为把自己当成老板，所以会想尽办法服务好客户，让客户愿意长期与之合作，形成一种正向循环。
 
把客户服务做到透，就是华为的胜出关键。
 
华为可以一口气送上一组12人的团队，与客户一起讨论、研发出最适合的产品。若产品出问题，即使地点远在非洲乞力马扎罗火山，华为也是一通电话立刻派工程师到现场。
 
能做到这程度，固然归因于中国有全世界最便宜的优质人力，但能让这群高知识工作者甘心乐意的为公司、客户卖命，除了配股分红的激励机制外，也与华为强烈的企业文化有关。
 
“你们脑袋要对着客户，屁股要对着领导”，这是任正非反复不断对底下人说的话。因此，他明文禁止上司接受下属招待，就连开车到机场接机都会被他痛骂一顿：“客户才是你的衣食父母，你应该把时间力气放在客户身上！”
 
拼海外，自愿者多到要筛选 无畏福岛核灾，一天抢通300基站
 
在华为总部，我们遇到的每一位员工，不论是任职超过10年的资深主管，或是刚加入不到7个月的菜鸟工程师，甚至只是负责接送的司机，都把“以客户为中心”挂在嘴边，像是已经植入了DNA中。
 
“口号人人会喊，但华为是真的落实，他的文化是活的，不是死的”，李瑞华观察： “判断一家公司成功与否，要看他的潜规则与显规则是否一致，不能说一套做一套，华为不只一致，还相呼应，这是他最了不起的地方！”
 
华为的另外两个文化是“以奋斗者为本，持续而艰苦地奋斗着。”
 
2011年，日本福岛核灾的恐怖威胁下，华为员工仍然展现了服务到底的精神，不仅没有因为危机而撤离，反而加派人手，在一天内就协助软银、E-mobile等客户，抢通了3百多个基站。自愿前往日本协助的员工，甚至多到需要经过身体与心理素质筛选，够强壮的人才能被派到现场。
 
在华为，一通电话就飞到利比亚、阿尔及利亚、委内瑞拉等世界各个角落是常有的事，往往一去就是3个月半年，而且是在最落后的环境做最艰苦的事。员工当然也可以选择不去，但“去，就是给你一个舞台，让你有机会学习、成长；年底绩效好，还可以多认股，多分红，为什么不去呢？”邱恒说。
 
事实上，“只有最优秀的人才能被外派到基层”，郭平说。
 
过去在讲究辈分的日本企业，往往等上七、八年还轮不到升迁，但在华为奋斗10年，已是一个统管4千名研发工程师的中阶主管。
 
“华为的领导班子，都是一路从基层打拼上来的，只要有战功，30岁当少将，管几十亿美金的合同，都是很常见的事，”《活下去，是最大的动力！》一书的作者田涛说。田涛是任正非的密友，也是华为的顾问，他分析“能者多劳，多劳者多得”，这就是华为的企业精神。任正非虽然大量导入了IBM、GE、惠普等西方公司的管理制度，却对华尔街的金融体系非常不以为然。
 
在他眼中，搞金融的人光靠数字游戏就能赚进大笔财富，真正卷起袖子苦干的人却只能赚取微薄的工资，这是全世界最不合理的事。所以他坚决不让华为上市，宁可选择把利润分享给员工。
 
拼活化，革除元老级“障碍” 七千人辞职再回聘，两次新陈代谢
 
这样的制度并非无懈可击，很多人在华为工作10年，就已经赚到可以退休的钱，这就造成了一批阻碍公司成长的“沉淀层”。工号20000之前的，被称为是公司内的“贵族”，享有职位与年资上的特权。为此，华为分别在1996年与2007年，由董事长孙亚芳及任正非本人各发起了一次“集体辞职”的大运动，两次涉及的人数都将近七千人。
 
以2007年为例，年资8年以上员工，只要自愿提辞呈，就可获得与年资相对应的赔偿金，最低人民币20万元起跳。辞职后如愿意继续留在公司，华为也会再次聘用，虽然既有股份不变，但职位与年资均按照该年的绩效重新计算。但华为员工竟然没有出现激烈的抗争行动，辞职再回任的比率甚至高达9成9。
 
这是因为不回任者必须在离开前将股份卖回给公司，而重聘者可能被降阶降薪，但只要公司继续成长获利，他依然可靠持股享受分红好处。
 
任正非在一次访问日本归来，体会到日本经历过大萧条处境，他自行撰述的一篇文章《北国之春》中描述华为的处境：“华为像一片树叶，有幸掉到了这个潮流的大船上，是躺在大船上随波逐流到今天，本身并没有经历惊涛骇浪、洪水泛滥、大堤崩溃等危机的考验。因此，华为的成功应该是机遇大于其素质与本领。
什么叫成功？是像日本那些企业那样，经九死一生还能好好活着这才是真正的成功。华为没有成功，只是在成长。
华为经过的太平时间太长了，在和平时期升的官太多了，这也许会构成我们的灾难。泰坦尼克号也是在一片欢呼声中出的海。”
 
在任何一个华为值得鼓掌的关头，任正非都是采取这种当头棒喝的做法，让每个华为人头脑清醒，因为他也知道天道循环的道理，生与灭其实只在一线之间，唯有如此，华为才能在充满更多的挑战中找到下一个惊喜。
 
【小资料】
它，全球1／3人口，每天使用华为的设备在通讯 它，2013年将超过爱立信、营收破兆，跃上全球通信产业龙头
 
它，100%私有化，大学毕业起薪是富士康3.1倍，员工持股98.6%
 
26年“革自己的命”从本土商变全球龙头—华为大事纪
 
改走大路：从代理转做品牌、研发
 
1987年：任正非人民币2万元创华为，做交换机代理商
 
1992年：转贸易为自主研发，建立华为自有品牌
 
重定规格：向IBM取经，导入西式管理
 
1998年：砸下5年人民币10亿，导入IBM管理制度，奠定日后国际化基础
 
2000年：营收达到98亿人民币
 
2001年：遇到全球IT泡沫化，营收首次出现负增长
 
不畏劲敌：与思科交手，奠定全球地位
 
2002年思科对华为发起全面诉讼战，金额高达百亿美元
 
2006年：海外营收比重超越中国市场
 
狠拼扩张：取代爱立信成为行业之首
 
2010年：首次进入《财富》世界500强
 
2013年：超越爱立信成为全球第一大网络设备商
 
肯冲：在非洲欧洲150国靠它通讯！—华为全球版图