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[ 猎头新闻 ] 厦门猎头维尔斯-德鲁克的管理导师 | 用错人,其他决策无异于在水面上写字




德鲁克的管理导师是谁?斯隆。


阅读德鲁克《公司的概念》、《管理的实践》,以及自传《旁观者》,可以很清晰地看到,德鲁克关于管理的诸多洞察,很大程度上受益于通用汽车,以及20世纪上半叶最伟大的CEO,阿尔弗雷德·斯隆先生。


彼时德鲁克而立之年,斯隆已过花甲。在进入通用汽车之前,德鲁克写过《工业人的未来》,但这本书有助于我们理解德鲁克“社会生态学家”的定位,严格来说并不算是真正意义上的管理著作。因为这本著作,德鲁克受邀深入通用汽车开展研究,得以近距离接触斯隆。因为这个机缘,让德鲁克开创了管理学科。


德鲁克从斯隆身上学到了太多。比如要用人之长。今天我们要说的,是德鲁克学习到的最重要的部分:如果CEO只能具备一项技能,它应该是人事决策能力。


今天,这一点对CEO变得更重要。


1.


在《旁观者》中,德鲁克记录了自己在通用汽车的一些重要细节。在多次旁听高管会议时,德鲁克惊奇地发现:


“高管团队在会议上多半把时间花在人事的讨论,而非公司政策的研究……斯隆虽然积极参与策略的讨论,总是把主导权交给主管会议中的专家,但是一谈到人事的问题,掌握生杀大权的一定是他本人。”


“有一次,众主管针对基层员工工作和职务分派的问题讨论了好几个小时。如果我记得没错,是一个零件小部门里的技工师傅之职。走出会议室时,我问斯隆:‘您怎么愿意花4个小时来讨论这么一个微不足道的职务呢?’”


“斯隆答道:‘公司给我这么优厚的待遇,就是要我做重大决策,而且不失误。请你告诉我,哪些决策比人的管理更重要?我们这些在14楼办公的,有的可能真是聪明盖世,但是要用错人,决策无异于在水面上写字。


落实决策的,正是这些基层员工。至于花多少时间讨论云云,那简直是‘屁话’(他最常挂在嘴边的用语)。如果我们不用4个小时好好地安插一个职位,找最合适的人来担任,以后就得花几百个小时的时间来收拾这个烂摊子,我可没这么多闲工夫。”


2.


德鲁克对此念念不忘。以至于几十年之后,他专门为《哈佛商业评论》撰写了一篇文章,《如何做好人事决策》,明确提出:“高级主管每天所做的决策中,最重要的莫过于人事决策,因为它将左右组织整体的表现。”“做出正确的人事决策,是控制组织正常运作的最佳办法。”


3.


在德鲁克的观察中,有两位用人大师:斯隆和马歇尔。二战中马歇尔挑选、提拔了大批表现极为优秀的将领,几乎没有明显失败的案例。在担任通用汽车公司董事长的40多年期间,在选择合适的人并将其安排到合适的位置上而言,“斯隆的长期表现可谓无懈可击”。


他们成功的秘诀,在于严格遵循人事决策的五大基本步骤:


1)认真考虑岗位需要完成的任务


“二战期间,每次任命师级指挥官之前,马歇尔总会反复研究这支部队在未来一年半到二年里的作战任务。组建和训练部队是一种任务,领军作战是另一种任务,接手一支受到重创的部队,并设法重振士气、恢复战斗力,则又是另一回事。


在挑选一位新的地区销售经理时,有经验的主管首先要了解这个职位的主要任务。如果现有销售人员已届退休年龄,那么主要任务可能是招募和训练新人。如果公司在传统市场上表现良好但一直无法打入成长迅速的新市场,那么主要任务是开发新市场。如果公司过去一直依赖已有25年历史的老产品,那么主要任务是打开新产品在市场上的知名度。”


任务不同,需要的人才也不同。


2)找到足够的合格人选


公司应明确制定候选人资格的最低标准,低于这个标准的候选人一律不予考虑。同样重要的是,候选人必须具备有效执行特定任务的能力。想要提高人事决策的成功率,主管至少应该考察3到5位合格的候选人。


3)想清楚如何评估候选人


“在对工作任务仔细研究之后,管理者对最重要和最优先的工作内容应该有清晰的把握。在挑选人才的时候,管理者关心的核心问题,不应该是‘这些候选人能做什么、不能做什么?’,而应该是‘这个职位最需要什么样的能力?候选人所具备的才能是不是职位最需要的?’。


候选人的弱点等同于限制条件,它们决定了哪些候选人被淘汰出局。例如,某个人具备非常好的技术能力,但如果该职位最重要的任务是要建立团队,而候选人恰恰在这方面比较欠缺,显然他就不是一个合适的人选。


然而,有效率的主管绝不会一开始就睁大眼睛寻找候选人的弱点。避开弱点不能帮助公司提升绩效,充分运用长处才可以。马歇尔和斯隆都是相当挑剔的人,但他们都知道,最重要的是完成任务所必需的能力。只要候选人具备此项能力,其他方面总可以设法弥补。否则,公司给予再多的支持也是徒劳。


举例来说,如果某师当前的任务是提高训练水平,马歇尔就只会从有能力把新兵训练为战士的候选人中进行挑选。善于训练新兵的人,通常也有其他方面的弱点。比如,有的可能不懂得带兵打仗、更不用说制定战略;有的可能拙于言辞以致经常得罪新闻媒体;有的则可能自视甚高、傲慢无礼,而且经常顶撞长官。


在马歇尔看来,这些缺点都无关紧要。重点是:他能不能把新兵训练好?如果他具备这种能力,又是这个领域中的佼佼者,那他就是这个职位的不二人选。”


4)向候选人曾共事过的伙伴征询意见


“主管绝不能单凭个人的判断下决定,每个人都可能受到第一印象、个人偏见及好恶的影响,我们应该多听听别人的看法。在军队选择指挥官或教廷任命主教的正式甄选过程中,都有征询各方意见的阶段。


有经验的管理者则通过非正式的途径完成类似的工作。前德意志银行总裁埃布尔斯(Hermann Abs)在任内提拔了多位高级主管,后来个个表现杰出,人数之多为近年来仅见。在挑选这群后来成为战后德国‘经济奇迹’幕后英雄的高级主管时,埃布尔斯均私下征询三、四位和候选人共事过的上司或同僚。”


5)确保所任命的人了解工作的要求


“所任命的人选到职三、四个月后,就应该专注于现任职位的要求,而不是上一个职位的要求。主管有责任提醒刚担任新职的下属:‘你接任地区销售经理(或任何其他职位)已满3个月了。你知道该怎么做才能胜任这个职位吗?回去好好考虑一下,一个星期或10天后给我一份书面报告。但我现在就可以告诉你一件事:当初公司肯定你并让你获得晋升的工作习惯和能力,都不再适用于你现在的工作了。’


如果你没有做这项工作,就不要抱怨下属表现不佳,而应该怪你自己。作为经理,你没有尽到帮助的职责。主管自己未认清、也未协助新任命人选认清新职位的要求,是造成组织内不当晋升的最大原因。我从未见过美国企业界中有比这更大的浪费了。


人们这样想是很自然的:‘我一定是因为在某些方面表现不错,否则公司不会提拔我到这么高的职位。因此我应该延续晋升前的做法,甚至要比以前更努力。’新职位需要的是不同的作为。对大多数人来说,这一点绝非不言自明的。


4.


再回到斯隆和德鲁克的对话。面对德鲁克的疑问,斯隆继续说到:


“我知道,你一定认为我是用人最好的裁判。听我说,根本没有这种人存在。只有能做好人事决策的人,和不能做好人事决策的人;前者是长时间换来的,后者则是事发后再来慢慢后悔。我们在这方面犯的错误确实较少,不是因为我们会判断人的好坏,而是因为我们慎重其事。”


70多年之后的今天,相信CEO依然能从斯隆的话中获益良多。


你的组织重视人才决策吗?


你的组织擅长人事决策吗?
 
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     来源:  发表时间:2017/2/6 [关闭窗口]