阅读德鲁克《公司的概念》、《管理的实践》，以及自传《旁观者》，可以很清晰地看到，德鲁克关于管理的诸多洞察，很大程度上受益于通用汽车，以及20世纪上半叶最伟大的CEO，阿尔弗雷德·斯隆先生。

彼时德鲁克而立之年，斯隆已过花甲。在进入通用汽车之前，德鲁克写过《工业人的未来》，但这本书有助于我们理解德鲁克“社会生态学家”的定位，严格来说并不算是真正意义上的管理著作。因为这本著作，德鲁克受邀深入通用汽车开展研究，得以近距离接触斯隆。因为这个机缘，让德鲁克开创了管理学科。

德鲁克从斯隆身上学到了太多。比如要用人之长。今天我们要说的，是德鲁克学习到的最重要的部分：如果CEO只能具备一项技能，它应该是人事决策能力。

今天，这一点对CEO变得更重要。

1.

在《旁观者》中，德鲁克记录了自己在通用汽车的一些重要细节。在多次旁听高管会议时，德鲁克惊奇地发现：

“高管团队在会议上多半把时间花在人事的讨论，而非公司政策的研究……斯隆虽然积极参与策略的讨论，总是把主导权交给主管会议中的专家，但是一谈到人事的问题，掌握生杀大权的一定是他本人。”

“有一次，众主管针对基层员工工作和职务分派的问题讨论了好几个小时。如果我记得没错，是一个零件小部门里的技工师傅之职。走出会议室时，我问斯隆：‘您怎么愿意花4个小时来讨论这么一个微不足道的职务呢？’”

“斯隆答道：‘公司给我这么优厚的待遇，就是要我做重大决策，而且不失误。请你告诉我，哪些决策比人的管理更重要？我们这些在14楼办公的，有的可能真是聪明盖世，但是要用错人，决策无异于在水面上写字。

落实决策的，正是这些基层员工。至于花多少时间讨论云云，那简直是‘屁话’（他最常挂在嘴边的用语）。如果我们不用4个小时好好地安插一个职位，找最合适的人来担任，以后就得花几百个小时的时间来收拾这个烂摊子，我可没这么多闲工夫。”

2.

德鲁克对此念念不忘。以至于几十年之后，他专门为《哈佛商业评论》撰写了一篇文章，《如何做好人事决策》，明确提出：“高级主管每天所做的决策中，最重要的莫过于人事决策，因为它将左右组织整体的表现。”“做出正确的人事决策，是控制组织正常运作的****办法。”

3.

在德鲁克的观察中，有两位用人大师：斯隆和马歇尔。二战中马歇尔挑选、提拔了大批表现极为优秀的将领，几乎没有明显失败的案例。在担任通用汽车公司董事长的40多年期间，在选择合适的人并将其安排到合适的位置上而言，“斯隆的长期表现可谓无懈可击”。

他们成功的秘诀，在于严格遵循人事决策的五大基本步骤：

1）认真考虑岗位需要完成的任务

“二战期间，每次任命师级指挥官之前，马歇尔总会反复研究这支部队在未来一年半到二年里的作战任务。组建和训练部队是一种任务，领军作战是另一种任务，接手一支受到重创的部队，并设法重振士气、恢复战斗力，则又是另一回事。

在挑选一位新的地区销售经理时，有经验的主管首先要了解这个职位的主要任务。如果现有销售人员已届退休年龄，那么主要任务可能是招募和训练新人。如果公司在传统市场上表现良好但一直无法打入成长迅速的新市场，那么主要任务是开发新市场。如果公司过去一直依赖已有25年历史的老产品，那么主要任务是打开新产品在市场上的知名度。”

任务不同，需要的人才也不同。

2）找到足够的合格人选

公司应明确制定候选人资格的最低标准，低于这个标准的候选人一律不予考虑。同样重要的是，候选人必须具备有效执行特定任务的能力。想要提高人事决策的成功率，主管至少应该考察3到5位合格的候选人。

3）想清楚如何评估候选人

“在对工作任务仔细研究之后，管理者对最重要和最优先的工作内容应该有清晰的把握。在挑选人才的时候，管理者关心的核心问题，不应该是‘这些候选人能做什么、不能做什么？’，而应该是‘这个职位最需要什么样的能力？候选人所具备的才能是不是职位最需要的？’。

候选人的弱点等同于限制条件，它们决定了哪些候选人被淘汰出局。例如，某个人具备非常好的技术能力，但如果该职位最重要的任务是要建立团队，而候选人恰恰在这方面比较欠缺，显然他就不是一个合适的人选。

然而，有效率的主管绝不会一开始就睁大眼睛寻找候选人的弱点。避开弱点不能帮助公司提升绩效，充分运用长处才可以。马歇尔和斯隆都是相当挑剔的人，但他们都知道，最重要的是完成任务所必需的能力。只要候选人具备此项能力，其他方面总可以设法弥补。否则，公司给予再多的支持也是徒劳。

举例来说，如果某师当前的任务是提高训练水平，马歇尔就只会从有能力把新兵训练为战士的候选人中进行挑选。善于训练新兵的人，通常也有其他方面的弱点。比如，有的可能不懂得带兵打仗、更不用说制定战略；有的可能拙于言辞以致经常得罪新闻媒体；有的则可能自视甚高、傲慢无礼，而且经常顶撞长官。

在马歇尔看来，这些缺点都无关紧要。重点是：他能不能把新兵训练好？如果他具备这种能力，又是这个领域中的佼佼者，那他就是这个职位的不二人选。”

4）向候选人曾共事过的伙伴征询意见

“主管绝不能单凭个人的判断下决定，每个人都可能受到第一印象、个人偏见及好恶的影响，我们应该多听听别人的看法。在军队选择指挥官或教廷任命主教的正式甄选过程中，都有征询各方意见的阶段。

有经验的管理者则通过非正式的途径完成类似的工作。前德意志银行总裁埃布尔斯（Hermann Abs）在任内提拔了多位高级主管，后来个个表现杰出，人数之多为近年来仅见。在挑选这群后来成为战后德国‘经济奇迹’幕后英雄的高级主管时，埃布尔斯均私下征询三、四位和候选人共事过的上司或同僚。”

5）确保所任命的人了解工作的要求

“所任命的人选到职三、四个月后，就应该专注于现任职位的要求，而不是上一个职位的要求。主管有责任提醒刚担任新职的下属：‘你接任地区销售经理（或任何其他职位）已满3个月了。你知道该怎么做才能胜任这个职位吗？回去好好考虑一下，一个星期或10天后给我一份书面报告。但我现在就可以告诉你一件事：当初公司肯定你并让你获得晋升的工作习惯和能力，都不再适用于你现在的工作了。’

如果你没有做这项工作，就不要抱怨下属表现不佳，而应该怪你自己。作为经理，你没有尽到帮助的职责。主管自己未认清、也未协助新任命人选认清新职位的要求，是造成组织内不当晋升的****原因。我从未见过美国企业界中有比这更大的浪费了。

人们这样想是很自然的：‘我一定是因为在某些方面表现不错，否则公司不会提拔我到这么高的职位。因此我应该延续晋升前的做法，甚至要比以前更努力。’新职位需要的是不同的作为。对大多数人来说，这一点绝非不言自明的。

4.

再回到斯隆和德鲁克的对话。面对德鲁克的疑问，斯隆继续说到：

“我知道，你一定认为我是用人最好的裁判。听我说，根本没有这种人存在。只有能做好人事决策的人，和不能做好人事决策的人；前者是长时间换来的，后者则是事发后再来慢慢后悔。我们在这方面犯的错误确实较少，不是因为我们会判断人的好坏，而是因为我们慎重其事。”

70多年之后的今天，相信CEO依然能从斯隆的话中获益良多。

你的组织重视人才决策吗？